一、目的

以顾客价值分析理论为基础，以结构方程分析模型为工具，以消费者对不同品牌产品利益和价格的感知评价为输入，分析不同品牌产品在消费者心目中的定位、现有品牌产品的竞争态势、新产品开发的定位机会、影响消费者感知利益的主要要素等，为企业识别消费者心目中的主要竞争品牌、开发新产品、对现有品牌重新定位、调整品牌利益诉求重点等提供决策依据。

二、理论框架

（一）、顾客价值概念

顾客价值的概念早在Porter的《战略优势》中就有提及。他指出，一个企业的价值链必须与购买者的价值链匹配，企业的价值优势来自于它能够为顾客创造价值。对于顾客价值的深入研究以及被企业广泛接受则主要发生在二十世纪90年代，主要是由一些营销领域的学者以及管理实践领域的大师们在进行和倡导。不同的学者对顾客价值的定义也有所不同。具有代表性并有一定影响的定义列举如下：

Gale的定义：顾客价值是根据产品的相对价格调整后市场感知的质量。

Zeithaml的定义：价值是消费者根据对所得和所失的感知而对产品效用的总体衡量。

Monroe的定义：购买者对价值的感知是所感知的产品质量或利益与他们由于偿付价格所带来的牺牲之间的权衡。

Woodruff的定义：顾客价值是顾客对产品的属性、属性表现以及通过在使用情景下来帮助（或阻碍）实现顾客的目标和目的后果进行的感知偏好和评估。

Gale的定义是最有影响的，特别是在企业界。他在1994年出版的《管理顾客价值》在企业界反响很大，正是因为这本书，才使许多企业开始重视顾客价值，并开始进行顾客价值管理（customer value management, CVM）。Zeithaml和Monroe对顾客价值的定义与Gale的比较接近， 都强调“得”与“失”的权衡关系。Woodruff的定义要更宽泛、更丰富、更复杂。但是，这个概念却不利于操作，因为它涵盖了多种情景（购买前与购买后）以及多种认知的任务（偏好与评估）。为这个外延宽泛的定义设计测量工具不是一件容易的事。所以，我们以Gale等人的定义为基础，将顾客价值定义如下：

顾客价值是顾客从所购买的产品或服务中获得的全部感知利益与顾客为获得该产品或服务所付出的全部所感知成本之间的权衡关系。

这种权衡关系可以用差的形式表示（顾客价值＝感知利益－感知成本）。如果顾客价值等于0，则是“物有所值”；如果大于0，则是“物有超值”：如果小于0，则是“物有不值”。

概括起来，顾客价值有以下四个特点：

（1） 顾客价值是顾客的主观感知，它有别于产品或服务的客观指标；

（2） 顾客价值是顾客导向的，而不是企业导向的；

（3） 顾客价值是多层次的，因为不同的人会有不同的感知；

（4） 顾客价值是动态的，因为人们的感知会随着时间的推移而发生变化。

（二）、顾客价值的驱动因素

顾客价值是由感知利益和感知成本两部分构成的。那么，这两部分又分别是由什么因素构成的呢？科特勒（1998）认为顾客的利益由四部分构成，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；而顾客的成本也由四部分构成，包括货币成本、时间成本、体力成本和精神成本。

上面所说的顾客价值驱动因素是一种高层次的概括。在进行顾客价值调查时，我们通常还需要对这些高层次的概念进一步细化成具体的易于测量的指标。在获取这些具体指标时，我们一定要避免研究人员和管理人员的“先入为主”。因为顾客价值是一个基于顾客主观感知的概念，所以它的测量也必须来自顾客。顾客认为重要的就是重要的，无论专业人员同意与否，因为这些因素是顾客权衡感知利益和感知成本时所考虑的重要因素。

三、测量模型

基于顾客价值理论，我们选择通过下列结构变量来测量顾客价值。

感知品牌形象：品牌在消费者心目中的形象价值

感知产品功能：产品满足消费者各种需求的程度

感知产品可靠性：产品不出故障的情况

感知服务多样性：服务满足消费者各种需求的情况，包括售前、售中和售后服务

感知服务可靠性：服务能否保证

感知价格：包括购买成本和使用成本

感知时间成本：购买方便性、送（提）货等待时间等。

顾客价值的测量框架由下图表示。方框表示具体的测量变量，而圆圈则表示潜变量。

图1 顾客价值测量框架

上述模型是一个通用测量模型，不同的产品其观测变量的构成可能不一样，需要根据不同产品的实际情况进行调整。

每一个方框内的观测变量还可以通过二级观测变量进行测量，以更加精确地确定各具体要素对感知利益、感知成本的影响大小。

四、分析框架

顾客价值对于企业获得和保持竞争优势起着至关重要的作用。首先，顾客价值是企业获得竞争优势的出发点。要获得竞争优势，企业必须优化配置其技能和资源为顾客提供高价值的产品或服务（Porter, 1985）。那么，企业在进行产品开发时就必须倾听“顾客的声音”，知道他们在购买某类产品时都看重那些因素，这些因素在他们进行购买决策时的重要性如何。同时，企业还要了解竞争对手在这些重要因素上的表现。只有掌握了这些信息，企业才能开发出高顾客价值的有竞争力的产品。因为消费者的口味和偏好是不断变化的，所以企业要定期地倾听“顾客的声音”。对于那些成功的顾客导向型的企业，有效地倾听“顾客的声音”，从消费者中进行学习，已经变成了它核心竞争力的一部分。

其次，顾客价值也是企业竞争优势的试金石，是企业竞争优势在市场上的具体体现。每个企业都会认为他们的产品能为顾客带来一定的价值。那么，他们的产品在市场上的竞争力如何呢？这就要看他们相对于竞争对手是否能提供更高的顾客价值。顾客感知价值高的产品对顾客的吸引力也大。其结果将是吸引更多的新顾客、保留更多的忠诚顾客，进而将带来更高的销售量、更低的管理成本、更高的利润。所以，我们可以通过比较研究不同企业间的顾客价值来评估企业的竞争优势。因为顾客价值是由感知利益和感知成本构成的，企业可以在其中的一个方面有超级的优势，也可以同时在两个方面拥有优势。这取决于企业的竞争战略定位以及企业的核心竞争力。顾客价值分析是顾客价值管理（customer value management, CVM）的核心。

顾客竞争分析以顾客价值图的形式进行的。绘制顾客价值图的做法是：选择一个参考企业的品牌（或行业平均），将所有企业或品牌的感知利益和感知成本形成一个二维数据，并绘成散点图，如图2所示。假设我们以行业平均的感知利益和感知成本为参考基准，那么图3所显示的便是企业A、B、C和D相对于行业平均的顾客价值的分布情况。

注：行业平均线的确定，需要知道行业内主要品牌的市场占有率。迪纳市场研究院数据库内拥有超过80种产品2003、2004年的市场份额（销售量）数据。

图2 顾客价值图

顾客价值图可以告诉我们不同企业的总体竞争优势。图2中从左下方到右上方的直线为行业平均顾客价值线。在平均价值线左上方的企业（A和D）的顾客价值高于行业平均水平，总体竞争力较强；而平均价值线右下方的企业（B和C）的顾客价值则要低于行业平均水平，总体竞争力较弱。为了提高竞争力，企业B和C必须要将企业在顾客价值图的位置从右下方向左上方移，如图中的粗的黑色箭头线所显示的那样。

顾客价值图还能告诉我们企业竞争优势的来源和顾客感知的竞争定位。这里所说的竞争定位未必是企业特意设计的，而是存在于顾客心目中的一个结果性质的竞争定位。顾客价值由感知利益和感知成本两部分构成，它可以通过高感知利益来提高感知价值，也可以通过低感知成本来通过提高价值。在图2中，企业D的感知利益较大，而且感知成本最低，所以顾客价值最大。在顾客心目中企业D的竞争定位是“高价值、低成本”，所以最具竞争力。与企业D相反，企业B的感知价格最高，但感知利益却较低，所以在顾客心目中的竞争定位是“低利益、高价格”，最不具有竞争力。

另外，顾客价值图也是一种形式的感知图（perceptual map），所以可以用来分析企业或品牌间的竞争关系和强度。两个企业在图上的距离越近，则顾客的感知价值越接近，产品的可替代性就越强，那么竞争的关系也就越强；反之，则竞争的关系较弱。图2中A与B之间的竞争关系比A与C之间的竞争关系要强。如果一个企业能够提供高顾客价值又没有很多的竞争对手与它竞争，那么它就享有比较独特的竞争优势。

在顾客感知价值图中参考线上方，如果存在空白的地方，就是一个潜在的尚未满足的细分市场，可以作为企业开发新产品或者重新定位现有产品的机会。

知道了机会所在，我们还需要知道如何去把握机会。通过各观测变量（或者二级观测变量）对顾客感知利益、顾客感知成本的影响，它们现有的表现，可以判定怎样创造条件来把握住这些机会。比如：通过分析知道通过保持现有价格，提高顾客感知利益可以达到一个更加合适的定位。提高顾客感知利益的手段有很多，可能包括开发新产品（功能增加）、改变沟通的诉求点、降低产品故障率、增加售后服务网点等，本分析可以告诉企业从那个方面入手，可以最有效地提高顾客感知利益。

由此可见，基于顾客价值分析，不但可以帮助企业了解竞争态势，而且可以为企业的发展发现机会，更进一步，可以为企业抓住机会提供具体的改进方向。本分析工具，是企业战略和营销人员获得竞争优势的利器。