当前，越来越多的企业将客户满意度调查作为一项日常工作来做，将满意度的提升作为经营战略的重要组成部分，满意度的测评结果不但用于指导企业改进经营管理、提升客户满意度，还会纳入企业的内部考核中，作为企业相关部门、分支机构的绩效考核指标之一。

那么，如何将客户满意度测评结果转化成企业内部考核的指标呢？在企业的实践中，有着各种各样的做法。有些企业直接将满意度绝对得分作为考核指标，设定一定的得分目标；有些企业则要求满意度得分必须每年都有增加，不得下降；有些企业以分公司的排名作为考核标准，如此种种。这些做法到底孰优孰劣，我们应该怎样利用客户满意度的测评结果科学有效地进行企业内部的考核呢？

首先需要明确，客户满意度得分可以作为企业内部考核的依据，即使对于企业不同地区的分支机构也是如此。

做过满意度测评的企业一定会发现，即使是遵循同样的产品规范、同样的服务标准，不同地区、不同特征的客户群体对于同样的产品或服务的满意度也可能是不同的，这是缘于不同客户所处的环境、当地整体服务水平、期望等多方面的差异造成的。因此就有人提出，满意度得分不能作为统一的考核依据，不同地区、不同分公司要有不同的标准。其实不然。

客户满意度是客户对于产品或服务质量的主观评价，并非如一些产品质量指标一样有客观的标准来衡量，因此我们有时将满意度称为“主观质量”指标。客户对满意度各指标的评价完全是基于厂家实际表现、自己的期望、要求、当地整体服务水平、所了解的其他品牌情况等综合起来给出的，不同的客户由于期望值的不同，即使接受的是同样的服务，他们的打分也可能会差异很大，期望高的、要求高的客户打分就会低。但是，企业要提升服务质量，提高客户满意度，就是要最大限度的满足客户的需求，即使期望高，企业仍然要以他们的评价为标准衡量自己，不断提升自己。因此，可以用客户满意度的得分作为企业内部考核的依据。当然，由于这种地区差异性的存在，在进行分支机构考核时，不建议单纯以满意度绝对得分为标准，而要同时考虑纵向的历史变化。

人们常说，日本把一流的产品在国内销售，二流的产品销往欧美，三流的产品销往其它区域。但是，即使是三流的产品，在其它区域也可能是最好的，所以才有可能占领市场。管理学还有一个说法，某品牌不需要比竞争品牌超出太多，比第二位的品牌超出一点并且一直保持这种优势就OK了，这就是把竞争考虑进去了。

其次要搞清楚，怎样才算满意度提升了？

这个问题看似很简单，这个季度满意度80分，下季度变成81分，不就是提升了么？实际未必。任何统计抽样都存在误差，满意度调查一般都是抽样调查，同样不可避免的存在统计误差，而误差的大小与调查的样本量、满意度数据的分布以及要求的可信程度（即置信度）有关。只有满意度得分的变化幅度超过了统计误差，这种变化才是有意义的，我们才能认为满意度是提升了或者下降了。

按照统计误差的计算公式：                               

其中：

       Δ为误差；

    n为样本量；

    z为一定置信水平下的z统计量；

    σ为指标的标准差，取决于满意度分值的分布特征。

根据我们以往项目经验，满意度标准差（σ）以百分制计在10-20分。假定标准差为15，按上述公式计算，当抽样样本量为250个时，在90%的置信度下满意度的统计误差（Δ）为1.6分，500个样本的误差为1.1分，1000个样本量的误差为0.8分。

因此，企业在制定满意度得分考核标准时应充分考虑到调查的统计误差。

再者，我们需要选取合适的满意度结果进行考核。

根据客户使用产品或接受服务的不同环节，客户满意度可以分为销售服务满意度、产品满意度、售后服务满意度等，因不同类型的产品或服务而不同。就售后服务而言，对于家电来说又可以细分为安装调试服务、售后维修服务，对于汽车来说可以细分为保养服务、维修服务，对于工程机械来说又可以细分为保养服务、维修服务、配件供应、大修服务等。企业要对不同的下属机构或部门进行考核，就要选择合适的满意度测评结果。比如，考核门店服务应采用销售服务满意度结果，考核产品部门采用产品质量满意度结果，考核售后服务部门、服务商就要用售后服务满意度结果。

我们知道，最终满意度的得分是客户对于产品或服务的综合评价结果，涵盖了影响其满意度的各个方面，通过建立满意度测评指标体系，运用特定的统计分析模型计算出来（目前公认比较科学的是结构方程模型）。在满意度的指标体系中，其中可能有些指标由于缺失率较高或其他原因并没有进入满意度测评模型，也可能有个别指标进入了模型，但对于被考核的单位来说是不可控的因素。例如在通常的服务满意度模型中，投诉处理的好坏作为一个测评指标对客户的满意度有着不可低估的影响（一般而言，投诉过的客户的满意度明显低于未投诉过的客户），但是由于投诉过的客户比例往往很小，一般投诉处理这一指标都不会进入模型计算。尽管如此，最终的满意度得分也会包含投诉处理的影响。正因为整体满意度得分的综合性，其数值已经包含了没有进入模型的指标的影响，所以应采用其作为考核的依据。在结构方程模型中，满意度分值的计算是通过几个综合性的指标基于模型特定的算法计算出来的，而不是采用其他指标加权得到，这就保证了它可以用于衡量客户的整体满意程度。权重法计算满意度的主要问题一方面在于缺乏客观有效的方法确定每个指标的权重，另一方面就在于指标的选取难以做到非常完整，因此这种方法已经被主流市场研究人员所摒弃。当然，我们上面所说的是针对企业的分支机构或大的部门（产品部门、服务部门）的考核，如果要将考核再细化到具体的责任部门，则要将满意度指标进行分类，划分到具体的责任部门进行考核，而不能都采用整体满意度得分。而对于一些不可控的指标，比如厂家指导价之于汽车4S店、产品质量之于家电服务商，这些指标一定程度上会影响客户对服务的满意度，严格来说不应该拿它们来考核提供服务的单位，但是由于满意度是客户主观的综合感受，很难将这些因素剔除在外，再者，如果是考核分支机构，这些不可控因素对于各分支机构来说是一样的，因此是相对公平的。

建立科学有效的满意度考核体系，需要基于满意度得分的统计误差设定合理的目标，将满意度的绝对得分和相对的纵向历史变化结合起来，作为企业内部部门或分支机构的考核依据。下面以分公司的考核为例介绍。

首先确定公司考核目标的绝对标准。以整体满意度为依据确定考核目标值，可以参照行业平均值、行业内主要竞争对手、企业自身目标等予以确定，同时考虑满意度得分的统计误差。例如去年的服务满意度为78分，偏差不超过1.5分，公司希望今年满意度有所提升，则可将今年的目标确定为80分。计算各分公司相对于考核目标的差距，达到或超过公司的考核目标则为达标，否则为不达标。然后确定考核的相对标准，即满意度的纵向历史变化。将每个分公司满意度相对于其上次测评结果的提高幅度作为考核的相对标准，如果提升的幅度超过了统计误差则认为有所提升，否则为下降或不变。需要注意的是，各分公司的样本量往往小于全部的样本量，因此其统计误差要大于整体满意度的误差，而且各个分公司的误差可能不同，为了简化，如果各分公司样本量差异不大，我们可以以平均的样本量来计算分公司满意度的统计误差。在确定历史变化标准时要考虑到季节性对公司的生产经营是否有影响，如果有影响的话则要与去年同期进行对比，将今年的满意度结果相对去年同期的变化作为相对标准。在制定相对标准时，也可以参考分公司排名的历史变化、各分公司与主要竞争对手的对比情况等。

最终的考核指标值通过考核的绝对标准（相对目标的差距）和相对标准（各分公司历史变化）计算得到，可以将两者加权，考虑到相对于以前的变化更能反映分公司实际工作所取得的进步，建议将其赋以较大权重。最终的考核指标值即可作为分公司考核的直接依据，它同时反映了分公司相对公司整体满意度目标的达标情况和其在满意度方面取得的实际进步。我们可以对最终考核指标值进行排名。但需要指出的是，这种直接的排名没有考虑统计误差的影响，有时会出现几个分公司得分差异很小但名次差别很大，因此我们可以更进一步，以测评结果的统计误差为依据对分公司进行分级，将某个得分范围的公司划分为一个级别，以不同的级别来取代分公司的排名。

表一给出了一个分公司考核的实际示例（数据经过修饰处理）。该公司全国有34家省级分公司，每个分公司调查的样本量都在100左右，满意度的统计误差约为2.5分。公司制定的考核目标为80分，通过各分公司满意度得分与考核目标的差距和相比去年同期的变化幅度进行加权计算（满意度得分绝对标准和历史变化标准的权重分别为40%和60%），得到最终的考核值。对最终考核值进行分级，由于分公司满意度统计误差为2.5分，以3分为每个级别的划分标准，将所有分公司划分为5级，以此为各分公司考核的标准。