摘要：本研究以顾客价值为理论基础，顾客价值分析为方法，对2003年中国手机企业的竞争优势进行了实证分析。研究结果显示，中国手机行业的竞争是在“物超所值”层面上的竞争，企业间的竞争程度激烈；以行业平均为参考基准，手机行业存在着“优势”、“平均”和“劣势”三种优（劣）势类型，“优势类型”企业的手机“感知利益高”而“感知价格低”；企业为获得竞争优势，只在其中的一个方面领先是不够的；从竞争关系的角度看，手机行业存在着四个竞争阵营，多数企业都在同一个阵营里进行激烈竞争。

关键词：顾客价值、顾客价值分析、企业竞争优势、手机行业

一、引言

顾客价值（customer value）作为一个新的管理理念受到了越来越多的学者和管理者的关注。美国《商业周刊》把顾客价值称作“新的营销狂热”（Business Week, 1991），有的学者把顾客价值看作新的竞争优势来源（Woodruff, 1997），还有的管理大师提倡把顾客价值管理作为公司管理层的首要任务（Gale, 1994; Treacy and Wiersema, 1995）。顾客价值的研究近年来也得到了一些中国管理学者的关注。有些学者研究了顾客价值的概念及其驱动因素（如白长虹，2001；陈颖，2003；杨龙、王永贵，2002；马云峰、郭新有，2002），还有些学者研究了顾客价值和竞争优势的问题（如任学峰、李坤、顾培亮，2001；童煜、甘碧群，2004；胡恩华等，2003；黄劲松等，即将发表）。这些研究无疑为我们深入地理解顾客价值理论及其与企业竞争优势的关系做出了贡献。但是，其中多数研究的不足之处在于它们多停留在抽象的概念层面或逻辑层面，其中许多的理论也只能被看作是一些假设，有待进一步的实证检验。本文将以顾客价值理论为基础，以顾客价值分析为方法，对中国手机行业不同企业的竞争优势进行实证评估。

顾客价值是一个基于顾客感知的概念。它是指顾客从购买的产品或服务中所获得的全部感知利益（perceived benefits）与为获得该产品或服务所付出的全部感知成本（perceived costs）之间的对比。如果感知利益等于感知成本，则是“物有所值”；如果感知利益高于感知成本，则是“物超所值”；感知利益低于感知成本，则是“物有不值”。因为顾客是企业产品和服务的最终购买者，他们的感知对于企业来说就是一切。无论产品或服务实际情况如何，只要顾客感觉好就是好。所以，从顾客价值的角度出发，如果顾客感到一个企业的产品价值高，那么这个企业的产品就有竞争力。因为在每一个行业顾客都有许多产品可以选择，一个企业要获得可持续的竞争优势，就必须向顾客提供相对其它竞争对手更高的顾客价值。企业可以通过提高感知利益或降低感知成本来实现顾客价值的提高。

本文所研究的感知利益是由顾客对手机的感知功能、感知可靠性、感知服务以及品牌形象感知四个因素构成的；感知成本则是由给定质量下的价格感知构成的。具体的定义及测量方法在下文中给出。研究结果显示，中国手机行业是在“物有所值”以上的层面上进行竞争，企业间的竞争程度激烈；以行业平均为参考基准，手机行业存在着“优势”、“平均”和“劣势”三个优（劣）势类型，“优势类型”企业的手机“感知利益高”而“感知价格低”；企业为获得竞争优势，只在其中的一个方面领先是不够的；从竞争关系的角度看，手机行业存在着四个竞争阵营，多数企业都在同一个阵营里进行激烈竞争。

二、理论框架

（一）、顾客价值概念

顾客价值的概念早在Porter的《战略优势》中就有提及（1985）。他指出，一个企业的价值链必须与购买者的价值链相匹配，企业的价值优势来自于它能够为顾客创造价值。对于顾客价值的深入研究以及被企业广泛接受则主要发生在二十世纪90年代，主要是由一些营销领域的学者以及管理实践领域的大师们在进行和倡导（Zeithaml, 1988; Gale, 1994; Treacy and Wiersema, 1995; Woodruff, 1997）。不同的学者对顾客价值的定义也有所不同。具有代表性并有一定影响的定义如下（请参考白长虹，2001）：

Gale的定义：顾客价值是根据产品的相对价格调整后市场感知的质量（Gale, 1994, p. xiv）。

Zeithaml的定义：价值是消费者根据对所得和所失的感知而对产品效用的总体衡量（Zeithaml, 1988, p. 14）。

Monroe的定义：购买者对价值的感知是所感知的产品质量或利益与他们由于偿付价格所带来的牺牲之间的权衡（tradeoff）（Monroe, 1990, p. 46）。

Woodruff的定义：顾客价值是顾客对产品的属性、属性表现以及通过在使用情景下来帮助（或阻碍）实现顾客的目标和目的后果进行的感知偏好和评估（Woodruff, 1997, p. 142）。

Gale的定义是最有影响的，特别是在企业界。他在1994年出版的《管理顾客价值》（Managing Customer Value）一书在企业界反响很大，是一本管理畅销书。也正是因为这本书，才使许多企业开始重视顾客价值，并开始进行顾客价值管理（customer value management, CVM）（Higgins, 1998）。Zeithaml和Monroe对顾客价值的定义与Gale的比较接近， 都强调“得”与“失”的权衡关系。Woodruff的定义要更宽泛、更丰富、更复杂。但是，这个概念却不利于操作，因为它涵盖了多种情景（购买前与购买后）以及多种认知的任务（偏好与评估）。为这个外延宽泛的定义设计测量工具不是一件容易的事（Parasuraman, 1997）。所以，本文以Gale等人的定义为基础，将顾客价值定义如下：

顾客价值是顾客从所购买的产品或服务中获得的全部感知利益与顾客为获得该产品或服务所付出的全部感知成本之间的权衡关系。

这种权衡关系可以用差的形式表示（顾客价值＝感知利益－感知成本）。如果顾客价值等于0，则是“物有所值”；如果大于0，则是“物超所值”：如果小于0，则是“物有不值”。这种权衡关系也可以用比率的形式表示（顾客价值＝感知利益/感知成本）。这时，参考值则由0变成了1，解释同差的形式一样。

概括起来，顾客价值有以下四个特点（详细内容参见白长虹，2001；杨龙、王永贵，2002；陈颖，2003）：

（1） 顾客价值是顾客的主观感知，它有别于产品或服务的客观指标；

（2） 顾客价值是顾客导向的，而不是企业导向的；

（3） 顾客价值是多层次的，因为不同的人会有不同的感知；

（4） 顾客价值是动态的，因为人们的感知会随着时间的推移而发生变化。

（二）、顾客价值的驱动因素

顾客价值是由感知利益和感知成本两部分构成的。那么，这两部分又分别是由什么因素构成的呢？科特勒（1998）认为顾客的利益由四部分构成，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；而顾客的成本也由四部分构成，包括货币成本、时间成本、体力成本和精神成本。也有的学者认为感知利益主要是由感知质量和感知服务两方面构成，而感知成本则主要是由感知价格构成（Parasuraman, 2000）。后一种化分方法是目前顾客价值研究者所主要采用的方法。但是，它主要强调了产品或服务的物质方面，却忽略了精神方面。物质消费相对于精神消费是一种低层次的消费，而精神消费有时对有些消费者来说是更重要的。在精神消费方面，品牌是一个重要的构成因素（白长虹，2001）。例如，消费者在购买时装、化妆品、运动鞋等商品时特别注重品牌；在手机的购买过程中，品牌也是一个很重要的因素。

实际上，上面所说的顾客价值驱动因素还是一种高层次的概括。在进行顾客价值调查时，我们通常还需要对这些高层次的概念进一步细化成具体的易于测量的指标。在获取这些具体指标时，我们一定要避免研究人员和管理人员的“先入为主”。因为顾客价值是一个基于顾客主观感知的概念，所以它的测量也必须来自顾客。顾客认为重要的就是重要的，无论专业人员同意与否，因为这些因素是顾客权衡感知利益和感知成本时所考虑的重要因素。Gale（1994）在他的书中特别强调从顾客中获取具体测量指标的重要性。Johnson和Gustafsson（2000）也提倡用“消费者的镜片”来获取具体的顾客感知价值测量指标。

因为本研究所使用的数据是用来研究顾客满意指数的，所以测量指标比一般的企业研究要更概括一些。本文所研究的手机行业的主要品牌总数达13个之多。要将指标定义得特别细，实际操作起来也很困难。在本研究中，我们从感知质量（perceived quality）、感知服务（perceived service）和感知品牌形象（perceived brand image）三个分面来研究感知利益，其中感知质量包括感知产品功能（perceived function）和感知产品可靠性（perceived reliability）。感知成本则只由感知价格（perceived price）一个变量来反映。顾客价值的测量框架由下图表示。方框表示具体的测量变量，而圆圈则表示潜变量。

图1 顾客价值测量框架

（三）、基于顾客价值的企业竞争优势分析

顾客价值对于企业获得和保持竞争优势起着至关重要的作用。首先，顾客价值是企业获得竞争优势的出发点。要获得竞争优势，企业必须优化配置其技能和资源为顾客提供高价值的产品或服务（Porter, 1985）。那么，企业在进行产品开发时就必须倾听“顾客的声音”，知道他们在购买某类产品时都看重那些因素，这些因素在他们进行购买决策时的重要性如何。同时，企业还要了解竞争对手在这些重要因素上的表现。只有掌握了这些信息，企业才能开发出高顾客价值的有竞争力的产品（Hauser and Urban, 1993, p. 38）。因为消费者的口味和偏好是不断变化的，所以企业要定期地倾听“顾客的声音”。对于那些成功的顾客导向型的企业，有效地倾听“顾客的声音”，从消费者中进行学习，已经变成了它核心竞争力的一部分(Slater and Narver, 1998)。

其次，顾客价值也是企业竞争优势的试金石，是企业竞争优势在市场上的具体体现。每个企业都会认为他们的产品能为顾客带来一定的价值。那么，他们的产品在市场上的竞争力如何呢？这就要看他们相对于竞争对手是否能提供更高的顾客价值。顾客感知价值高的产品对顾客的吸引力也大。其结果将是吸引更多的新顾客、保留更多的忠诚顾客，进而将带来更高的销售量、更低的管理成本、更高的利润（Reichheld, 1996）。所以，我们可以通过比较研究不同企业间的顾客价值来评估企业的竞争优势。因为顾客价值是由感知利益和感知成本构成的，企业可以在其中的一个方面有超级的优势，也可以同时在两个方面拥有优势。这取决于企业的竞争战略定位以及企业的核心竞争力（Day, 1990）。本文就是以顾客价值为指标，比较研究中国手机行业不同企业的竞争优势。

在这里，我们需要强调“短期”竞争优势和“长期”竞争优势的区别。短期竞争优势可以通过一些短期的手段来实现，但是这些手段未必能够长期执行。例如，一些新进入某行业的企业会通过“超低”价格的手段来获得短时间的竞争优势，从而进入市场并赢得一部分顾客。但是，这种策略可能只是一时的，不可能持续。长期竞争优势是一种企业可以持续执行并能为企业带来健康的盈利能力的优势，是构成可持续竞争优势的基本条件。短期竞争优势与长期竞争优势的关系是，短期竞争优势不能够反映长期竞争优势，但是长期竞争优势又是由很多短期竞争优势累积构成的。获得并保持长期的竞争优势是企业追求的目标，但是随时监测短期竞争优势并进行相应的调整也是非常重要的，是企业获得长期竞争优势的基础。本文所研究的是中国手机市场在2003年的竞争态势，是对企业短期竞争优势的研究。

另外一个比较值得关心的问题是基于顾客价值的企业竞争优势与实际市场业绩（如销售量、市场发额等）之间的关系。拥有短期顾客价值竞争优势的企业未必市场在市场业绩上就领先。要将企业短期的价值竞争优势转化为市场业绩，企业必须具备三个条件：第一，企业必须拥有顾客认同的价值优势（顾客价值）；第二，企业必须将这种优势有效地传递到它的目标市场（有效沟通）；第三，顾客价值优势必须能够持续（可持续性）。所以，企业要获得杰出的市场业绩，不仅仅需要提供高顾客价值，还需要在沟通和持续性上下功夫。

本文是利用顾客价值分析（customer value analysis, CVA）的方法来研究企业的竞争优势的。顾客价值分析是顾客价值管理（customer value management, CVM）的核心。进行顾客价值分析，我们必须首先获得所需数据。数据的搜集和计算主要包括以下几个步骤：

（1）通过顾客的眼睛来界定构成感知利益和感知成本的主要因素。这些因素是影响他们是否购买一个产品或服务的主要影响因素。这些因素的界定必须直接来自顾客，而不是研究人员或管理人员；

（2）获得每一个因素对于顾客的重要性，即权重。这些权重可以直接向顾客询问，也可以应用复杂的统计模型进行分析。但是，构成顾客感知利益和感知成本的因素的权重之和必须分别是百分之百；

（3）让顾客评价每一个产品的每一个因素的表现，在实践中通常采用1－10级的量表来测量；

（4）用每一个因素的权重乘以相对应的顾客感知的表现并加总，便得到了高一层次的顾客感知利益和顾客感知成本。

完成上面四步的工作，我们便有了进行顾客价值分析的数据。顾客竞争分析一般是以顾客价值图的形式进行的。绘制顾客价值图的通的常做法是：选择一个参考企业的品牌（或行业平均），将其它所有企业或品牌的感知利益和感知成本除以该参考企业品牌（或行业平均）的感知利益和感知成本，形成一个二维数据，并绘成散点图，如图3所示。假设我们以行业平均的感知利益和感知成本为参考基准，那么图3所显示的便是企业A、B、C和D相对于行业平均的顾客价值的分布情况。

图2 顾客价值图

顾客价值图可以告诉我们不同企业的总体竞争优势。图2中从左下方到右上方的直线为行业平均顾客价值线。在平均价值线左上方的企业（A和D）的顾客价值高于行业平均水平，总体竞争力较强；而平均价值线右下方的企业（B和C）的顾客价值则要低于行业平均水平，总体竞争力较弱。在该顾客价值图中，一个企业相对于行业平均的顾客价值是该企业的座标点到行业平均价值线的垂直距离。在平均价值线的左上方的企业离平均价值线的距离越远，则顾客价值越大，竞争力越强；在平均价值线的右下方的企业离公平价值线越远，则顾客价值越小，竞争力越弱。为了提高竞争力，企业B和C必须要将企业在顾客价值图的位置从右下方向左上方移，如图中的粗的黑色箭头线所显示的那样。

顾客价值图还能告诉我们企业竞争优势的来源和顾客感知的竞争定位。这里所说的竞争定位未必是企业特意设计的，而是存在于顾客心目中的一个结果性质的竞争定位。顾客价值由感知利益和感知成本两部分构成，它可以通过高感知利益来提高感知价值，也可以通过低感知成本来提高感知价值。在图2中，企业D的感知利益较大，而且感知成本最低，所以顾客价值最大。在顾客心目中企业D的竞争定位是“高价值、低成本”，所以最具竞争力。与企业D相反，企业B的感知价格最高，但感知利益却较低，所以在顾客心目中的竞争定位是“低利益、高价格”，最不具有竞争力。

另外，顾客价值图也是一种形式的感知图（perceptual map），所以可以用来分析企业或品牌间的竞争关系和强度。两个企业在图上的距离越近，则顾客的感知价值越接近，产品的可替代性就越强，那么竞争的关系也就越强；反之，则竞争的关系较弱。图2中A与B之间的竞争关系比A与C之间的竞争关系要强。如果一个企业能够提供高顾客价值又没有很多的竞争对手与它竞争，那么它就享有比较独特的竞争优势。

四、手机行业实证分析

下面，我们将根据上面介绍的理论和方法对中国的手机行业进行实证分析。本研究所使用的数据是清华大学中国企业研究中心在2003年搜集的顾客满意指数随机抽样调查数据，样本总规模为3889。该调查采用计算机辅助电话访问（CATI）的形式，样本覆盖全国50个主要城市和郊区，产品包括在2003年时中国顾客所使用的全部手机品牌。不同品牌的市场份额差异较大。为了使每一个品牌都有足够的样本进行分析，我们只将份额排在前12位的品牌列出来了，其它的品牌被合并为“其它”品牌（见中国质量协会等，2004）。

本研究共使用了该数据中的六个观测变量，它们分别是：产品满足需要的程度（感知功能），产品出故障的频率（感知可靠性），售前、售中、售后的服务质量（感知服务）、品牌的整体形象（感知品牌），给定质量下价格的合适程度（感知价格）和总体满意程度。这些变量都是采用1－10级的量表进行测量的，10表示最好，1表示最不好。人们在日常生活中通常会认为价格越高越不好，所以我们对价格感知进行了转换处理。转换后的感知价格，1表示最好（价格不高），10表示最不好（价格高）。正如上文所指出的，这些变量对于帮助企业改进产品质量也许比较概括，但是，对于支持本文的研究目的却是足够的。

（一）、感知利益和感知成本的计算

由于感知成本只由感知价格一个观测变量构成，所以无须计算权重（重要性）。但是，感知利益是由四个观测变量构成的，需要给出每一个变量的权重。由于数据中没有包括权重的变量，所以我们需要估计。在本文，我们通过将感知功能、感知可靠性、感知服务、感知品牌和感知价格对总体满意程度进行线性回归，再对回归系数进行标准化处理，最后得到感知利益驱动因素（观测变量）的权重。 OLS回归分析的结果见表1。 

表1 2003年中国手机行业顾客价值观测变量对总体满意度的OLS回归系数（n＝3889）

* p值<0.0001。

R2等于0.654，说明模型的拟合效果还是很好的。因为做这个回归分析的目的是要得到各因素的权重，所以在这里就不对该回归分析的结果进行解释了。我们通过对非标准化参数进行标准化处理（使权重的和等于1）来得到感知利益各驱动因素的权重。 因为感知成本只有感知价格一个观测变量，所以其权重为1。各因素的权重、各品牌的表现以及顾客感知利益和顾客感知成本（价格）列在表2中。为了检验各变量的平均值在品牌间的差异是否显著，方差分析（ANOVA）的结果也列在了表2的底部。

表2 2003年中国手机企业顾客感知利益和感知成本的计算

从表2中我们可以看出，在感知利益方面中国手机用户认为感知功能是最重要（0.32），其次为感知服务和感知品牌（0.25），影响最小的是感知可靠性（0.18）。构成感知利益的各因素的分值几乎都在7以上（10为最高值），这说明各个手机厂家都能比较好地满足顾客在这四个方面的需求。从方差分析的结果看，构成感知利益的各变量和感知价格在品牌间存在着显著的差异，这说明有些品牌能够比其它品牌更好地满足顾客的需求。

表2中的最后两列是计算出来的顾客感知利益和顾客感知价格。根据所使用量表的设计，如果感知利益高于“5”，则可以认为顾客对感知利益是满意的；如果感知价格低于“5”，则可以认为顾客对感知价格是满意的；如果感知利益与感知价格的比为“1”，则表示在感知的层面上顾客获得了“物有所值”的产品。表2中的数据表明，感知利益的分值都在“7”以上，说明顾客是满意他们的手机的感知利益的；感知价格都在“5”以下，说明顾客对价格也是能够接受的。用感知利益除以感知价格，我们可以看出顾客价值都在“1”以上，这说明所有的手机品牌都为顾客提供了至少是“物超所值”的产品。 方差分析的结果显示感知利益和感知价格在不同的品牌间存在着显著的差异，这说明不同企业在“物超所值”的基础上还是有明显的差距的。

基于上面的分析结果，我们可以将中国手机行业的竞争特点做如下概括：

（1） 行业竞争层次较高。中国的手机企业都是在“物超所值”以上的层面上进行竞争，仅仅追求“物有所值”的目标是不够的；

（2） 企业间竞争程度激烈。在“物超所值”的基础上一些企业提供的顾客价值仍然高于另外一些企业。企业要获得相对竞争优势就必须要不断地进行超越；

（3） 构成顾客感知利益的各因素的重要性有所不同。顾客最看重的是产品功能，其次为产品服务和品牌，最后是产品可靠性；

（4） 不同品牌手机都能较好地满足顾客的需要，但在具体的指标上（产品功能、服务、可靠性、品牌形象和价格）仍然有着显著的差异。

（三）、企业总体竞争优势比较分析

分别以行业平均感知利益和感知价格为参考基准（为1），我们计算出各个手机企业相对于行业平均的感知利益比率和感知价格的比率，并绘制成顾客价值图（见图3）。在前面的分析中我们发现中国的手机行业是在一个“高利益－低价格”的高层面竞争。仅仅是满足顾客的需要已经不够。企业要获得竞争优势，必须要提供比竞争对手更高的“利益”和更低的“价格”。以行业平均为参考基准的顾客感知价值图可以帮助我们分析企业的相对竞争优势。

图3 2003年中国手机企业相对于行业平均顾客价值图

如上文所介绍的，行业平均顾客价值线左上方企业的顾客感知价值高于行业平均，而右下方的企业低于行业平均。每个企业的二维座标点与行业平均线的垂直距离表示企业相对于行业平均的顾客价值，左上方为正值（高于行业平均），右下方为负值（低于行业平均）。相对于行业平均的顾客价值越高，则企业的竞争优势越大。基于图3的结果，我们可以将中国的手机企业化分为三个竞争优（劣）势类型：优势企业、平均企业和劣势企业。 “迪比特”、“飞利浦”、“诺基亚”、“其他”、“海尔”和“西门子”具有高于行业平均的顾客价值，属于“优势企业”；“TCL”、“波导”和“摩托罗拉”的顾客价值约等于或略低于行业平均，属于“平均企业”；“科健”、“夏新”、“三星”和“爱立信”的顾客价值低于行业平均，属于“劣势企业”。表3概括了2003年中国手机企业的总体竞争优势对比结果。

表3 2003年中国手机企业相对于行业平均的总体竞争优势对比

注：括号中的值为各企业相对顾客价值与行业平均的差值。

表3的结果还表明，顾客价值优势与市场业绩存在着一定的不一致性。有的企业拥有顾客价值优势但却不是市场业绩的领先者，如“迪比特”的顾客价值最高但市场份额却不领先。这些企业已经具备了顾客价值优势的基本条件。要想将这种优势转化成市场业绩，他们必须在目标市场上有效地传播这种优势，并将这种价值优势持续地保持下去。

另外还有一些企业市场业绩领先，但顾客价值优势却不明显，如“摩托罗拉”、“三星”。他们在市场业绩上的突出表现可能是过去的竞争优势和历史原因造成的。要想将市场业绩领先的优势保持下去，他们必须尽快提高其顾客价值。否则，在不远的将来他们将失去市场业绩领先的地位。

从顾客价值的角度出发，我们可以看出中国国产手机品牌并不输给国际手机品牌。优势企业里有国际品牌，也有国产品牌；劣势企业里有国产品牌，也有国际品牌。竞争优势最大的是国产品牌“迪比特”，而竞争优势最差的是国际知名品牌“爱立信”。从这一点看，只要中国企业能够从顾客的角度出发，持续地为顾客提供高价值的产品，是可以获得并保持竞争优势的。

（四）、企业竞争优势的来源及竞争定位比较分析

顾客价值是由顾客感知利益和感知价格两部分构成的，这两部分则分别构成了企业竞争优（劣）势的来源。同时，顾客对这两部分的感知结果也形成了顾客对这些企业的竞争定位感知。首先，我们看看顾客感知利益。以行业平均顾客感知利益为参考基准，如果一个企业的顾客感知利益高于行业平均，则被视为具有感知利益相对优势；如果低于行业平均，则被视为拥有感知利益相对劣势。比较结果见表4。结果表明，“诺基亚”在顾客感知利益方面遥遥领先于其它企业。其它具有顾客感知利益优势的企业还有“三星”、“摩托罗拉”、“飞利浦”、“海尔”、“迪比特”和“厦新”。“爱立信”的顾客感知利益最差。“波导”、“西门子”、“TCL”、“科健”和“其它”也低于行业的平均水平，在顾客感知利益上具有相对劣势。

表4 2003年中国手机企业相对于行业平均的顾客感知利益优势对比

注：括号中的值为各企业顾客感知利益与行业平均的差值。

我们再来看看顾客感知价格。如果一个企业的顾客感知价格低于行业平均，则具有感知价格的相对竞争优势；反之，则具有相对劣势。计算结果见表5。结果表明，“迪比特”在顾客感知价格方面遥遥领先于其它企业。其它具有顾客感知价格优势的企业还有“飞利浦”、“其它”、“西门子”、“海尔”、“波导”、“TCL”和“诺基亚”。“三星”和“爱立信”的感知价格最高，其次为“厦新”、“摩托罗拉”和“科健”。这些企业在顾客感知价格上有一定的劣势。

表5 2003年中国手机企业相对于行业平均的顾客感知价格优势对比

注：括号中的值为各企业顾客感知价格与行业平均的差值。

将表3（顾客价值）、表4（感知利益）和表5（感知价格）进行综合，我们便可以得到中国各手机企业的竞争优势来源以及它们在顾客心目中的竞争定位，如表6所示。属于优势类型的企业，除了“西门子”和“其它”，均能提供高感知利益、低感知价格的产品。“迪比特”在感知价格方面表现最突出，而“诺基亚”在感知利益方面最突出。 “西门子”和“其它”的感知利益虽然不具有竞争优势，但由于感知价格很低，所以使它们的总体顾客价值还是比较具有竞争力。总的来说，“高利益、低价格”是顾客心目中对这些优势企业的竞争定位。

属于平均类型的企业只在感知利益和感知价格的一个方面表现比较优秀，而另一方面则低于行业平均。在顾客的心目中，这些企业要么是“低利益、低价格”，要么是“高利益、高价格”。

处于劣势类型的企业情况比较复杂。其中有的企业在感知利益和感知价格两方面都不具备竞争优势；而另外的企业能够提供较高的利益，但是价格却奇高。所以，在顾客的心目中，它们或者是“低利益、高价格”，或者是“高利益、超高价格”。
上面的分析是对整个手机市场（顾客）而言的。我们知道，顾客对利益和价格的重视程度是不同的，存在着不同的细分市场。对于那些特别重视利益而不是特别在乎价格的顾客，在感知利益方面表现突出的企业，如“诺基亚”、“三星”、“摩托罗拉”、“飞利浦”等就具有特别的竞争优势。对于那些特别重视价格而不是特别在意利益的顾客，“迪比特”、“飞利浦”、“西门子”等企业则具有特别的竞争优势。如果顾客即重视利益又重视价格，则“迪比特”、“飞利浦”、“诺基亚”等企业具有特别的竞争优势。企业要发挥它的竞争优势、避免竞争劣势，就要选择有效的细分市场作为它们的主攻方向。

表6 2003年中国手机企业竞争优势来源及顾客感知竞争定位

注：＋表示具有优势，＋＋表示优于其它企业很多；－表示不具有优势，――表示低于其它企业许多。

（五）、企业间竞争关系和强度分析

如上文所述，在图3中座标点间的距离越近，顾客的感知价值越接近，产品的替代性就越强，那么企业间的竞争关系也越强。图3中所有企业间的距离见表7。可以看出，有的企业有较多的竞争关系比较强的竞争对手，而有的企业只有很少的竞争关系比较强的竞争对手。如果假设距离小于或等于0.05的企业间的竞争关系比较强（见黑体标出的数字），我们可以看出每个企业的主要竞争对手的分布情况。“爱立信”和“迪比特”都没有比较接近的竞争对手，但是这两个企业所处的情况却截然相反。“爱立信”的顾客感知价值最低，没有企业愿意与它接近；而“迪比特”的顾客价值最高，又没有接近的竞争对手，享有独特的竞争优势。一个企业比较接近的竞争对手越多，那么它的竞争压力就越大。“TCL”、“波导”、“海尔”和“其它”都有五个或以上的比较接近的竞争对手，所以它们所面临的市场竞争压力是非常大的。

表7 2003年中国手机企业相对于行业平均的顾客价值的企业间距离

概括图3和表7的内容，从顾客感知价值的角度出发，我们可以大致将目前中国市场上的手机企业分为四个竞争阵营，如表8所示。第一个阵营只有“迪比特”一个企业，它提供的顾客价值最高，没有企业与它的竞争关系比较接近，所以享有竞争优势；第二个阵营由八个企业和“其它”组成，这些企业能够提供高于或略低于行业平均的顾客价值，由于企业数目众多，竞争将非常激烈；第三个阵营由“厦新”和“三星”组成，它们的手机都被认为是“高利益、高价格”的，两者间的竞争关系比较强；第四个阵营只有“爱立信”一个企业，它的顾客价值最低，没有企业与之有较强的竞争关系。

表8 2003年中国手机行业主要竞争阵营

同一竞争阵营内部企业间的竞争关系要大于不同阵营企业间的竞争关系。所以，每个企业在制定竞争战略时要将注意力集中在同一阵营内部的企业上，这一点对于第二阵营的企业特别重要。如果企业要进行重新定位，那么它就要重点考虑与它所期望的新定位关系密切的企业。比如第二个阵营中的企业如果也希望提供降低感知价格来提高其顾客价值，它就需要考虑与“迪比特”的竞争问题。

五、总结与讨论

本文以顾客价值理论为基础，以顾客价值分析为方法，对中国手机企业在2003年的竞争优势进行了实证研究。正如本文研究过程所显示的，顾客价值分析方法对于分析企业竞争优势是一个简单但又非常有利的分析工具。为了掌握自己在行业中的竞争位置并制定有效的竞争战略，企业应该应用该方法常规地对市场竞争态势进行监测。

（一）、总结

对2003年中国的手机市场，我们可以将本研究的主要研究发现概括如下：

首先，中国手机行业的竞争特点是行业竞争层次高，企业间的竞争程度激烈。手机行业是在“物超所值”的层面上竞争，但是，在“物超所值”的基础上，有的企业提供的顾客价值仍然要高于其它的企业，企业间竞争程度非常激烈。

第二，从顾客价值的角度看，中国的手机行业存在着三个竞争优（劣）势类型。“优势企业”由“迪比特”、“飞利浦”、“诺基亚”、“其它”、“海尔”和“西门子”构成，这些企业能够向顾客提供“高利益、低价格”的手机；“TCL”、“波导”和“摩托罗拉”属于“平均企业”，他们的产品要么是“低利益、低价格”，要么是“高利益、高价格”；“劣势企业”有“科健”、“厦新”、“三星”和“爱立信”，他们的手机要么是“低利益、高价格”，要么是“高利益、超高价格”。

第三，“高感知利益”和“低感知价格”均可以成为企业获得竞争优势的重要来源。但是，仅仅在一方面获得优势也许是不够的。要获得高出行业平均的竞争优势，企业必须提供“高利益、低价格”的产品。当然，企业针对不同的细分市场可以相应地调整其竞争战略安排。

第四，从顾客价值的角度出发，中国的手机行业存在四个主要竞争阵营。第一个阵营由“迪比特”构成，它提供“高利益、低价格”的手机，享有独特的竞争优势；第二个阵营包括“TCL”、“波导”、“飞利浦”、“海尔”、“科健”、“摩托罗拉”、“诺基亚”、“西门子”和“其它”，他们提供高于或略低于行业平均的顾客价值。由于企业数目众多，竞争非常激烈；第三个阵营包括“厦新”和“三星”，他们的产品是“高利益、高价格”，两者竞争关系较强；第四个阵营只由“爱立信”构成，其产品是“低利益、高价格”，没有竞争力，所以也没有企业希望与它接近。

（二）、研究发现对企业战略的启示

首先，顾客价值是企业获得竞争优势的出发点，也是企业竞争优势表现的试金石。要获得竞争优势就必须为顾客提供高价值的产品；要比较企业间的相对竞争优势也必须分析顾客价值。顾客价值分析和管理应该成为企业制定市场导向的竞争战略的核心内容；

第二，“高利益”和“低价格”均是竞争优势的重要来源，但是仅仅强调一个方面是不够的。要在“物超所值”的层面上获得竞争优势，企业必须同时提供“高利益”和“低价格”。当然，企业在制定竞争战略时必须考虑其内部优势（资源和技能）以及所瞄准的目标市场的情况；

第三，企业在制定差异化战略的时候必须从市场出发，认真研究产品特征、服务、品牌、价格等方面在顾客价值感知过程中的重要程度以及主要竞争对手在这些方面的表现。只有在那些相对重要的方面进行差异化（优于竞争对手）才有意义；
第四，由于顾客价值存在着多层次性和动态性的特点，企业一定要对顾客价值的各个方面进行定期的监测。只有掌握了市场的发展动态，才能够不断地调整和改进以价值为核心的竞争战略，从而获得可持续的竞争优势；

第五，从2003年中国手机市场的竞争结果来看，存在着顾客价值优势与市场业绩不一致的现象。对于那些具有顾客价值优势而市场业绩不突出的企业，他们需要在优势沟通和可持续性上投入更大的力量；对于那些市场业绩领先而顾客价值优势不突出的企业，他们需要尽快地提高其产品的顾客价值。

（三）、本研究的局限性和未来研究方向

1、本研究的界限性：

首先，本研究从几个比较高层面的观测变量来研究顾客感知价值，用于本研究的目的（评估）足够了，但是对于企业进一步改进顾客价值却存在局限性。企业在测量顾客价值时一定要对观测变量进一步细化。比如，对于“感知功能”一项，企业一定要将构成“功能”的主要方面都进行测量，这样才便于企业进行具体的改进；

第二，由于顾客对于利益和成本的感知可能存在差异，即多层次性，所以本研究只能反映整体市场的情况，对于具体的细分市场的代表性也许不够；

第三，本研究只分析了手机行业，其结论只适用于这一个行业。其它行业的情况如何，需要进行具体分析；

第四，由于顾客对于利益和成本的感知可能会随着时间而变化，即动态性，所以本研究只能反映手机行业2003年的情况。

2、未来研究方向

基于本研究的局限性以及对顾客价值理论和方法研究的需要，本文作者认为需要对以下问题开展进一步的研究：

首先，由于顾客感知利益和感知成本的多层次性，我们需要进行以顾客价值为基础的市场细分研究。这样的研究成果可以帮助企业有效地选择目标市场并制定有针对性的顾客价值战略；

第二，由于顾客感知利益和感知成本的动态性，需要进行跨时间序列（年度）的动态研究。这样的研究一方面可以帮助我们掌握竞争态势的动态发展，另一方面也有助于我们总结一个行业顾客价值竞争的一般规律；

第三，比较分析同一行业内不同企业（品牌）顾客的顾客价值决定过程。这样的研究可以帮助我们理解不同企业（品牌）的顾客是否在价值感知方面存在差异，以帮助企业有效地制定差异化战略；

第四，将本研究的框架应用于其它行业，以便我们可以总结跨行业的顾客价值规律；

第五，本研究以总体顾客满意度作为标准变量，以线性回归的方法来获得顾客感知利益各构成因素的权重。我们也可以应用其它的标准变量，如顾客选择的结果、品牌偏好，应用其它的方法，如非线性选择模型、联合分析，来估计顾客价值各构成因素的权重。

说明：

1、计算权重的其它的模型方法还有：（1）对品牌偏好进行回归；（2）通过联合分析（conjoint analysis）；（3）通过离散选择模型（discrete choice model）。

2、我们应用实证贝叶斯方法对截距和五个变量的参数在不同品牌的用户间进行了比较检验，发现在统计上并不存在显著的差异，也就是说不同品牌的用户的权重具有同质性。所以，我们可以用一个简单的OLS回归模型来估计各因素的权重。

3、在回归模型中，标准化参数是可比的，参数值越大则影响越大。但是，在计算权重是我们要使用非标准化参数，因为非标准化参数代表的是一个单位的变化所带来的实际应变量变化的多少。所以，非标准化参数越大，则权重就越大。

4、需要指出，顾客感知利益和顾客感知价格都是有偏分布，其Skewness分别为－1.1和0.57，感知利益是右偏分布，感知价格是左偏分布。这说明顾客的感知利益的分值倾向于偏大，而感知价格的分值倾向于偏小。这种分布特征在顾客满意研究中是比较典型的，是消费者心理规律的一种正常反映。消费者在评价他们购买产品的利益时会夸大一些，以证明他们购买决策的正确性；在评价价格时会偏小一些，以证明他们在价格方面的承受能力。所以，“真实”的顾客价值可能会比基于顾客的表述而计算出来的顾客价值要低一些。这种情况只对我们分析行业特点时有一些影响，对于比较企业间竞争优势时则无任何影响，因为所有企业的顾客价值都是采用同样的方法计算出来的。

作者简介

王高 男，清华大学经济管理学院 市场营销副教授，美国耶鲁大学博士

通信地址：北京清华大学经济管理学院，100084

电子信箱：wanggao@em.tsinghua.edu.cn

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