美国著名家电连锁店特征的实证分析

作 者:李飞(清华大学副教授)  阅读次数:5847次  发布日期:2005-07-07


一、引言

在近几年世界零售100强排行榜中,大型专业连锁店大体占有10%左右的席位,其中有三分之一左右为家电连锁企业。世界上最著名的家电连锁企业是美国的Circuit City和Best Buy。
零售业是竞争性较强的行业,家电零售业竞争更为激烈。市场竞争不是人们拿在手里的万花筒,随便一摇就会呈现出一幅自己满意的图景来。将零售业做大才会有理想的投资回报,但是做大并不像人们想象那么容易。至少需要解决两个问题:一是如何做大;二是在做大的同时,如何提升和保持市场竞争能力。解决这两个问题,需要我们分析和研究世界著名家电连锁企业成功的共同性特征。

二、实证分析

通过对美国两家著名家电连锁店的实证分析,我们发现他们具有五大特征。这六个特征是他们不断发展长大和挤进世界零售100强的重要原因。

(一)发展单一业态模式

过去,美国的家电产品主要在百货商店和独立的家用电器专业店销售。Circuit City和Best Buy创造了一种业态模式:大型家电专业店+连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同,其规模可达数千平方米,选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区,商品采取仓储式陈列或样品陈列,这样既可以汇集众多品牌的商品,为顾客提供选择上的便利,又大大降低了经营成本,取得竞争上的价格优势。作为新的业态,它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营,很容易实现规模效益,一家店2000平方米,20家店就是4万平方米,如果达到100家店,就是20万平方米,这20万平方米专营家电,一年可以实现百亿元的销售额,足可以控制任何一个家电生产厂家,取得最为优惠的采购价格,同时大规模运作可使单位经营成本降低。

在世界零售百强排行榜中,50%是多业态发展的,诸如沃尔玛、家乐福等等,但是也有50%是单一业态发展的。单一业态发展进入世界零售100强,必须具有单一业态的核心竞争力,并且具有一个可以快速繁衍的扩展模式。2002年Best Buy实现销售额209.46亿美元,位居世界零售100强的第31位;Circuit City实现销售额99.54亿美元,位居世界零售100强的第62位。

单一业态发展并不等于仅开一种店型。Circuit City根据商圈实际情况开有四种店型。A性16000平方英尺,B型店23000平方英尺,C型店34000平方英尺,D型店41000平方英尺,内含7个家庭展示厅,2个高级音响展示厅,1个汽车印象展示厅。

(二) 实施成本领先战略

价格高低是影响消费者选择家电店铺的最重要影响因素。美国两家著名的家电连锁店铺都实施成本领先的战略,保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。具体措施是:顾客在Circ本店铺购买商品30天之内,发现其它店铺价格更低,可以拿着广告来店,会得到相应的价差补偿。
两家公司在实现成本领先战略时,有一定的差异。Circuit City主要是通过大规模销售使单位成本降低,同时降低成本以不影响服务水平的提高为基础,因此其销售利润率和纯利率分别保持在26%和3%左右。Best Buy则在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本,同时降低利润率,其销售利润率和纯利率大大低于Circuit City,分别保持在16%和1%左右,显示出长久的竞争力。

从世界零售业排行榜来看,排在前20位(除家居商场)的纯利率都是在l%一3%,在2000年世界零售50强中。仅有5家纯利率超过了3%,其他90%都在3%以下,毛利率也相对较低,目的是采取具有竞争力的价格策略,让消费者享受低廉的价格,创造更大的商品价值。为了保证在低毛利的条件下也能有利可图,世界零售业100强采取加强管理,加速资金周转速度,降低成本的办法,例如,开发自有品牌、实行品类管理和供应链技术。

(三)提供优质服务保证

大型家电连锁店铺的生存基础是成本领先战略,但是发展基础是优质的服务保证。服务已经成为大型家电连锁企业的命脉。Circuit City公司在1989年之后沿用的定位于就是:"Circuit City --提供卓越服务的场所。"目前已经推行了九项服务保证措施:一是对导购人员进行服务培训,二是发行自己的信用卡,三是送货到顾客车中,四是提供汽车电子产品安装服务,五是建立顾客服务信息系统,六是在店内建立维修服务部,七是30日内无理由自由退换货,八是每月对25000名顾客进行满意度调查。

Best Buy公司通过消费者调查得知,顾客购买家电产品最关注的三个要素为:亲切可信赖的导购员,快速购物,售后服务等。因此,导购员不进行推销活动,只进行服务活动,在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统为顾客提供充分的商品信息,回答顾客的询问。这样,大大减少了导购人员,也提高了服务的标准化程度。Best Buy把服务延伸到新的高度。Best Buy推出音乐下载服务。月费$10美元,你要听什么下载什么。如果你愿意自己DIY歌曲音乐专集,每首79美分,你自己刻录。Best Buy去年专门收购计算机维修安装公司Geek Squad,以加强和开拓家庭服务安装业务。在Best Buy概念店内,你会很容易地找到Geek Squad的服务咨询专家,无论是顾客重新装修房子,还是买了新房,这些专家会及时为你出谋划策,帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。顾客花$150美元标准咨询费,专家将去顾客家里登门拜访,现场制定方案。如果顾客最终在Best Buy采购,咨询费将冲帐免费。Best Buy已经同美国十大房地产商合作,在全美范围为商品新房设计,布线和安装时尚家庭数码娱乐中心。这些新颖服务将为Best Buy创造20%的销售增长,并且支撑公司的经营利润,确保Best Buy一贯的20%以上的投资回报率。

服务对于家电产品的经营越来越重要,这是由于家电产品的质量趋于稳定,但是技术性增加,产品更新换代的速度加快,顾客选择和使用商品时需要更多的指导和帮助,对经营者的信任变得非常重要。因此,家电经营者不仅需要在售后维修服务上下功夫,而且还必须在售前和售后提供大量的服务。

(四)店铺数量超过500家

从近几年的情况看,店铺数达不到1000家就很难进人世界零售业100强(当然,如果网上购物开通以后,可能会出现另外的一种情况)。沃尔玛1998年有3590家店铺,麦德龙有2085家店铺,克罗格有3370家店铺,他们列在排行榜前3名,店铺都超过2000千家,可见店铺越多排名越容易靠前。Best Buy随着店铺数快速增加,在零售百强中的排位不断前移,1997年仅有284家店铺,1998年311家,2000年达到1742家,由位居世界零售百强第45位前生至36位,2002年升至31位。Circuit City创始于1974年,1990年有149家店铺,1996年发展到419家,1997年为556家,1998年为587家,列世界零售百强的第53位,由于店铺增加速度较慢,2002下降至第62位。可见单体面积较大的专业连锁店铺数低于1000家,也可能进入世界零售100强,但牌位越来越靠后。

销售额与店铺面积成正比,增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的商圈,单体的面积扩得再大,商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大,从而使销售额增加。
500家以上的店铺数量必然是多地区发展。在百强零售企业中,有60%走上了跨国发展之路,没有进行跨国经营的40%没有进行跨国发展的百强企业都是跨区发展的,至少遍布1/3或1/2的国土。Circuit City和Best Buy都是跨区进行发展的,否则难以实现通过不断增加店铺扩大销售的目标。在1991年,Circuit City拥有230家店铺的时候,就分布在美国25个州,现在已经遍布了全美国。Best Buy的一千多家店铺业已经遍布在北美的各个地区。

(五)自建购并双向扩张

纵观世界零售百强企业各自的发展历史,几乎全部都是在发展初期以自己开新店为主。零售企业发展的第一步都要塑造自己的特色经营和核心竞争力,通过成功的经营和管理模式,积极实施内部管理型战略,积累企业扩张发展的原始资本和树立企业形象,为进一步的扩张发展打下基础,这一切常常需要自己开店去探索与实验。同时,百强企业常常是新型业态的创造者和推动者,发展初期常常难以找到合适的并购对象,自己也缺乏资本实力。因此,开设新店、增加营业网点成为企业规模化发展的重要内容。随着零售业发展快速化和竞争激烈化,仅仅依靠内部管理型经营战略是很难跟上时代发展的。因此,企业兼并、收购与重组等外部交易型战略,成为世界零售百强中后期发展的重要方式。Circuit City公司的前身是创立于1949年的沃德公司(Words Company),销售电视机,自己投资设店经营。1961年上市之后,开始购并之路,在10年的时间里收购了四家器材经营公司。在1984年更名为Circuit City公司之后,也是奉行自己开店和购并店铺两条腿走路的方针。Best Buy初期业是一自己建店为主,后来采取自建和并购两种发展方式。他曾以12亿美元一口气收购了高档音视连锁店Magnolia Hi-Fi、加拿大时尚家电连锁店Future Shop,以及音视制品连锁店Musicland。前两个收购加强了Best Buy在高档电器产品市场的竞争力,结果积极。而对音视盘装制品零售网络Musicland的结合,效果不佳,但最后不欢而散。

自己开店有三方面限制:①西方国有店铺审议制度,市议委员会有两个重要的反对开店的力量,一个是居民代表,另一个是小店铺主。如果居民和小店铺主不同意,企业开不了新店。②自己开店的投资成本非常大。③自己开店等于在饱和的市场又增加了新的竞争对手,会导致整个行业竞争激烈化。收购兼并,可在社会零售店铺总量不增加的前提下,使企业的店铺数量增加实现规模效益。这是-个非常有效和有益的方法,是一条快速扩张的道路。过去是一开一个店,现在一购一并就是几百家、几十家店。

三、 结束语

从上述对世界著名家电连锁企业的发展分析看,他们成功具有一些共同的特征,主要体现在发展单一业态、实施成本领先战略、提供优质服务保证、进行多店铺化发展、自建和购并店铺双向推进等五个方面。

对于国美等中国家电连锁企业来说,具备了部分成为世界著名零售企业的特征,例如发展单一业态、实施成本领先战略、进行多店铺化发展等。今后需要进一步强化的部分在于提升服务形象,采取购并店铺的方式进行扩张。中国零售业正面临着一场综合性革命,入世也使中国成为世界百强竞争的重要战场。中国企业进入世界零售百强,是一个渐进的过程,也是一个自然化的发展过程。我们不能操之过急,而应遵循零售业发展的客观规律,先做强,再做大,由强而大,由大而强,从而实现强大的目标。我们有理由相信,在未来20年左右的时间里,或是更短的时间内,在世界零售百强排行榜里会出现中国的零售企业,国美电器是极有希望的公司之一。


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